中建五局土木公司：国际化人才队伍建设探索与实践

编者按

近日，中建五局举办首届人才论坛，中建五局土木公司党委副书记、董事、总经理胡石卫围绕国际化人才队伍建设情况作典型交流。土木公司经过十余年的实践探索，走出了一条独具土木特色的国际化人才培养之路。

国际化人才队伍建设的探索与实践

公司党委副书记、董事、总经理胡石卫

2007年，土木公司从刚果（布）国家1号公路开始，正式开启了远征海外的征程。14年来，深度拓展海外市场，打造差异化竞争优势，力争成为五局海外业务的“主力军”和“排头兵”，是我们一直追求的目标。为此，我们积极推进海外区域化经营，不断优化海外市场布局，坚定不移地推进国际化人才队伍打造。

14年来，海外项目班子由1套裂变为11套。输送公司中高层干部10人，海外管理人员由最初的十余人增长为300余人,积累设备维修技师百余名，培养属地管理人才百余名，初步探索出了一条建立在五局人才体系下的国际化人才队伍建设新路径。

曾经的困扰：面临“三个不相匹配”

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资源和投入不相匹配

主要是指对国际化人才队伍的投入还不够。出海之初，公司家底并不厚实，而且参与国际化竞争的时间短、程度低，导致在培养环境塑造等方面认识不足，资源投入有限，国际化人才的培养相对封闭。

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数量和质量不相匹配

主要是指国际化人才队伍数量和素质能力与公司海外业务推进的速度无法匹配。尤其是在素质上，海外人员距离成为娴熟的海外经营管理人才差距较大，需要在技术、法务、商务等方面，加大挖掘和培养力度。

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机制和需求不相匹配

主要是指符合国际化人才规律的人才机制建设还不够；面对海外规模的日益扩大，如何构建科学的国际化人才选拔和培养机制，更加精准地考核和激励，均对我们的工作提出了新的要求。

实践与探索：实施“五步走”方针

▲建设“全新非洲 中建排头”

培养一支忠诚可靠、具有国际化视野，懂得海外经营管理的国际化人才队伍，既是贯彻新发展理念、推进“双循环”建设的要求，也是推进公司海外业务高质量的现实需要。在国际化人才队伍建设的实践中，我们探索总结了“出得去、留得住、长得快、回得来、再出发”的“五步走”方针。

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“出得去”是建设国际化人才队伍的前提条件

▲赴海外员工出征仪式

出得去，就是要充实海外团队，激励优秀员工投身海外事业。一是制度上保障，我们坚持从顶层设计着手，建立了系统的、具有可操作性的海外管理制度，明确了员工薪酬待遇等权益；二是组织上保障，一方面敞开“入口”，通过竞聘等方式广纳人才，扩大选择面；另一方面抬高“出口”，择优选拔，提高质量。

14年累计出国人员共1023人，占全司员工总数比26.7%,其中从国内调动781人，校招130人，社招112人。

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“留得住”是健全国际化人才队伍的内在要求

▲非洲“信·和”文化节

留得住，就是要给予海外员工稳定向上的发展平台。一是实施待遇留人，海外员工薪酬待遇为国内同岗人员标准的2-3倍，同时发放海外岗位补贴、地区津贴、家属生活补贴等，提高待遇水平。二是实施安全留人，通过健全安保体系，加强安保措施等，消除“出海”恐惧症。三是实施感情留人，通过开展全覆盖式的谈心谈话、“信·和”文化节、家属座谈会等活动，着力关注和解决海外员工“四个担忧”（家庭婚姻、身心健康、文化融合、职业发展）、“五个期盼”（回国休假、定期轮岗、文体活动、增加收入、归国安排）。

14年来，公司海外员工平均在外工作年限为5年，海外人员离职率3.6%，与全司平均离职率基本持平。

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“长得快”是加强国际化人才队伍的发展需要

▲法语等级认证考试

长得快，就是要提高海外人员国际化管理的能力。一是在培育对象上有“针对性”，加大对经营管理人员、专业技术人员、青年员工的国际培训力度，让他们熟悉、掌握和运用国际通行规则；二在培育形式上有“灵活性”，除了传统的邀请大使馆、总包专家授课外，还利用视频网课资源开展培训。三是在培育需求上有“实用性”，根据项目需求“量身定制”培育计划，聚焦语言培训、专业培训、国际工程岗位证书和国际工程管理培训。

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“回得来”是培育国际化人才队伍的核心机制

▲新员工半年述职考核

回得来，就是打通海外人才回国通道，健全保障制度。一是统筹谋划，充分预判海外市场业务发展前景，分析当前项目履约状况，结合员工实际，系统制定人员回流计划。二是统筹安排，根据海外人才回国计划，结合国内需求和员工意愿，合理安排，强制执行。对于在海外工作3年及以上员工，回国后安排不低于原岗位级别，并在提拔上优先，打通了国内外员工职业发展机制。三是统筹管理，建立海外人才库，为后续海外项目储备人才资源，新接海外项目优先从库中选人用人，组建项目骨干团队。

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“再出发”是落实国际化人才队伍的关键举措

▲回国员工再次征战巴基斯坦

再出发，就是鼓励有海外经验的人员再出海，凝聚海外发展合力。一是强化政策导向，对于具备1年以上海外经验且再次出国的，在待遇上适当提高，并在职级晋升、职称评定、转正提干等方面给予倾斜。二是强化骨干导向，原则上新接海外项目的关键岗位由具有海外经验的员工担任，级别要高于原岗位，通过“老带新”实现“传、帮、带”。三是强化业绩导向，原则上，新接海外项目班子成员从再出海且业绩突出的人员中提拔，且回国后高套一级安排。公司目前的海外员工中，“再出海”人员占比达21%，海外人才库中，具有再出国意向人员占比达65% 。

经验和体会：做好“三个坚持”

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坚持高标准、不间断地选拔国际化人才

▲新员工签订导师带徒协议

2008年以来，公司每年会通过校招选拔一批学历好、语言优，且有意于海外事业的优秀学子充实海外团队，对于这部分人，公司和分公司两级给予充分关注，通过多岗锻炼、多层轮岗等方式实施集中培养。十余年来，公司共向海外输送校招员工130名,其中成长为分公司班子的1人，分公司项目班子以上人员共12人。这不仅弥补了海外团队的数量缺口，也有效改善人才队伍的年龄、素质和专业结构，支撑了海外业务的进一步拓展。这部分人员，将是我们未来国际化人才队伍的核心，也是我们“出海”14年积累的宝贵人才“红利”。

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坚持针对性、科学性地锻造国际化队伍

▲部门负责人后备竞选

要实现国际化经营的要求，就是要抓好干部队伍和后备人才。目前，非洲基础设施公司中层骨干（机关部门负责人及项目班子）平均年龄32岁，其中“90后”6人，本科及以上学历占比76%；后备人才共18名，平均年龄31岁，平均海外工作年限5年，中层骨干和后备队伍朝气蓬勃，后劲十足。据统计，海外为国内输送公司领导1人、公司部门正副职及分公司班子8人。

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坚持有目标、有方法地推进属地化管理

▲属地员工培养

一是坚持属地化优先，将属地化纳入分公司长期发展战略，通过招聘属地大学生，引进属地成熟管理人才，搭建了一支超100人的属地管理人员队伍，促进属地与中方人员的管理融合与文化认同。二是坚持语言优先，树立语言优先的用人导向，在考核、评级、晋升、评优等方面加大对外语能力的考核权重。2021年，享受语言津贴的管理人员42人，同比提高了31%，青年员工的外语能力整体有所提高，国际化人才特征更为明显。

展望与计划：处理“三组关系”

14年来，我们在国际化人才队伍建设方面，进行了积极的探索实践，取得了一些成绩，也积累一些经验，但对照海外高质量发展的要求，相比于优势单位，还有差距。未来，我们深入践行“海外优先”，力争“排头兵”和“主力军”，需要更加重视这项工作，并处理好“三组关系”：

正确处理国内与海外两种人才资源开发的关系，实现国际化人才培养的新突破

要把提高人才国际化素质作为推进国际化人才队伍建设的长久之计，在全司员工，尤其是年轻员工中，开展语言、目标市场国情国策、国际工程知识等内容的学习和考试，形成全员关注国际化、全员参与国际化、全员贡献国际化的海内外融合发展局面。要加强国际化职业经理人培养和引进，加强海外营销、投融资、特许经营等领域职业经理人建设。强化与境外高校、机构的合作。确保到“十四五”末，形成“骨干员工以外派为主、其他员工以属地为主”的人才结构。

正确处理干部队伍建设与国际化专业技术人才的关系，实现国际化人才结构优化的新突破

推动公司海外业务发展，必须加快培养一批具有国际视野、战略思维的领导干部，强化“海外元素”的用人导向，优化任职资格要求。同时，也要着眼于国际化竞争力的要求，培养一批站在国际前沿、推动海外市场发展的高素质专业技术人才队伍，用人才合力推动国际化经营目标的实现。

正确处理制度创新与国际接轨的关系，实现国际化人才发展环境的新突破

以全球化视野把握国际化人才队伍建设的内在要求，加快完善人才体系建设，在人才流动、人才培养、人才使用上形成符合国际惯例，具备中建特色的人力资源开发模式，充分考虑不同时期、不同地域的特殊性，采取差异化的考核与薪酬体系；在中长期激励方面对长期驻外干部给予倾斜，营造有利于国际化人才发展的工作环境和氛围。

在拓展国际市场的过程中，国际化人才队伍建设已成为海外可持续发展的关键因素，我们将继续顺势而行，应势而变，勇于创新，进一步学习、消化、吸收先进的人力资源管理理念、经验和方法，以国际化的视野，持续优化人力资源管理机制，努力建立一支具有竞争力的国际化人才队伍，推动土木公司海外业务实现更高质量、更可持续的发展！

百年党史天天学

回眸党史上的今天：2005年12月3日，国务院作出《关于落实科学发展观加强环境保护的决定》。指出：必须把环境保护摆在更加重要的战略位置。按照全面落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的要求，坚持环境保护基本国策，在发展中解决环境问题。努力让人民群众喝上干净的水、呼吸清洁的空气、吃上放心的食物，在良好的环境中生产生活。

供稿 | 人力资源部

编辑 | 张沁芳

审核 | 陈宇虹

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